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Com 95 anos morreu Peter Drucker em Claremont na Califórnia, austríaco nascido em Viena em 1909. Foi o grande ideólogo da administração moderna. Escreveu 38 livros, 12 deles nos últimos 10 anos.

1.   Visionário, ele previu que um dia seria possível comprar os produtos do mundo em qualquer lugar do planeta – situação que hoje começa a se tornar realidade com a Internet.

2.  Também foi o primeiro a ver nos anos 60 que o Japão iria se tornar um dos países mais industrializados do mundo, o que de fato aconteceu cerca de 20 anos depois.

3.  Percebeu ainda a importância da difusão da informação, o que revolucionaria dramaticamente as relações das empresas com trabalhadores e clientes.

4.  Ele criou o conceito moderno de corporação, de empresa, de gerenciamento, a literatura sobre administração e desmistificou o gerenciamento de empresas.

5.   Do ponto de vista de gestão corporativa, foi o primeiro a falar em descentralização, em 1940.

6.  Na década de 50 criou o conceito das grandes empresas como comunidades, construídas a partir do respeito aos trabalhadores, entendendo que eles não podiam ser vistos apenas como máquinas geradoras de lucro – preceito que lhe garantiu verdadeira veneração entre os japoneses.

7.  Há 50 anos também se tornou o primeiro a dizer que “não há negócios sem clientes”, frase prosaica que embutia uma concepção de marketing, voltada para entender as reais necessidades do consumidor.

8.  Nos anos 60, antes de todos outros especialistas, dessacralizou a figura dos dirigentes empresarias valorizando as práticas institucionalizadas ante lideranças carismáticas e intocáveis.

9.  Ousou dizer alguns anos depois que um presidente de empresa não deveria ganhar mais do que 20 vezes o salário mais baixo da empresa. Avançar, além disso “é moral e socialmente imperdoável”, atacou.

10. Na década de 70, cunhou o termo “trabalhadores do conhecimento” (ou knowledge workers), ao perceber que a informação suplantaria a matéria-prima como maior capital das empresas

 

Introdução

Peter F. Drucker

 

Qual será o acontecimento do século XX que os futuros historiadores considerarão mais  importante: as duas guerras mundiais? A bomba atômica? A ascensão do Japão, passando a ser a primeira grande potência econômica não-ocidental? A Revolução da Informação? Eu diria que seriam as revoluções demográficas ocorridas no século XX — revoluções sem precedentes que mudaram profundamente o cenário humano mundial. E não me refiro apenas às mudanças quantitativas, ou seja, ao crescimento explosivo da população no século XX, e à extensão igualmente explosiva do tempo de vida, resultando em uma população mais velha em todos os países desenvolvidos e na maioria dos países emergentes. Igualmente importante ou, provavelmente ainda de maior importância, foi a mudança qualitativa: a transformação sem precedentes da força de trabalho em todos os países desenvolvidos, de um trabalho manual não qualificado, em uma atividade basicamente intelectual.

No início do século XX, de noventa a noventa e cinco de cada cem trabalhadores em todo o país eram trabalhadores braçais, trabalhadores rurais; trabalhadores domésticos; operários de fábrica; mineradores; operários de construção. E as expectativas de vida, e principalmente as expectativas de vida profissional, ainda eram tão baixas que os trabalhadores, em sua maioria, ficavam desqualificados muito antes de alcançar o que então seria considerado o limiar da velhice, ou seja, cinqüenta anos.

No entanto, embora a expectativa de vida do indivíduo, e principalmente do trabalhador de conhecimento, tem subido além do que se poderia ter previsto no início do século XX, a expectativa de vida da instituição empregadora tem realmente decrescido, e é provável que continue caindo. Ou melhor, os anos durante os quais uma instituição empregadora — e principalmente uma empresa — espera ter sucesso tem diminuído. Esse período nunca foi muito extenso. Historicamente, poucas empresas tiveram sucesso por mais de trinta anos seguidos. Com certeza, nem todas as empresas desapareceram quando deixaram de ter um bom desempenho, mas aquelas que sobreviveram além de trinta anos, em geral, entraram em um longo período de estagnação — e foram raras as que se reergueram, voltando a ser empresas prósperas, de sucesso.

Assim, embora as expectativas de vida e, mais ainda as expectativas da vida profissional do indivíduo, e principalmente do trabalhador intelectual tenham aumentado muito rapidamente, as expectativas de vida das organizações empregadoras têm diminuído em um período de rápida mudança tecnológica, de concorrência crescente devido à globalização, de inovação visível — as expectativas de sucesso de organizações empregadoras devem, quase com certeza, continuar a decrescer. Portanto, um número cada vez maior de pessoas, e principalmente de trabalhadores de conhecimento, pode esperar viver mais do que suas organizações empregadoras, e devem estar preparadas para desenvolver novas carreiras, novas qualificações, novas identidades sociais, novos relacionamentos para a segunda metade de suas vidas.

Atualmente, em todos os países desenvolvidos, o maior grupo na força de trabalho é constituído de trabalhadores de conhecimento, e não de trabalhadores braçais. No início do século XX, o número de trabalhadores de conhecimento em qualquer país, mesmo nos mais desenvolvidos, era muito pequeno. Duvido que houvesse um único país em que eles excedessem dois ou três por cento da população economicamente ativa. Hoje, nos Estados Unidos, eles representam cerca de 40% dos trabalhadores. Por volta do ano 2020, eles corresponderão aproximadamente à mesma proporção no Japão e também na Europa Ocidental. Eles são algo nunca visto antes. Esses trabalhadores de conhecimento têm seus próprios meios de produção e seu conhecimento. Eles o levam consigo; ele está em suas cabeças.

Durante milênios, não houve escolha para a esmagadora maioria de pessoas em qualquer país. O filho de um trabalhador rural seria trabalhador rural. O filho de um artesão se tornava artesão, e a filha de um artesão casava-se com um artesão; o filho ou a filha de um operário de fábrica trabalharia numa fábrica. Qualquer mobilidade que houvesse era descendente, não ascendente. Nos 250 anos do Governo Tokugawa no Japão, por exemplo, bem poucos passavam de plebeus a samurais, ou seja, guerreiros privilegiados. Um grande número de samurais, no entanto, perdia seu status e tornava-se plebeu, ou seja, decaía socialmente. Esse fenômeno foi igual em todo o mundo. Mesmo em países com maior mobilidade, como nos Estados Unidos, no início do século XX, a mobilidade ascendente ainda era exceção. Dados do início dos anos 1900 até 1950 ou 1955 mostram conclusivamente que pelo menos nove de cada dez executivos e profissionais eram filhos de executivos e de profissionais. Apenas um de dez executivos ou profissionais vinha de "ordens inferiores" (como eram chamados na época).

O negócio empresarial, desde que surgiu por volta de 1860 ou 1870 — e que quase não teve nada que precedesse na história —, constituiu uma inovação radical exatamente porque abriu a possibilidade de uma mobilidade ascendente. E por isso que a empresa rompeu com as velhas comunidades — a vila rural, a pequena cidade ou o grêmio de artesãos.

Mas, mesmo a empresa, da forma como apareceu pela primeira vez, pretendeu ser uma comunidade tradicional. Acredita-se — no Japão e também no Ocidente — que a grande empresa japonesa, com seu emprego para a vida toda, seja algo que existe apenas no Japão, e que expressa valores japoneses específicos. À parte o fato de que historicamente isto não tem sentido, pois o emprego para a vida toda no Japão, mesmo para os assalariados de colarinho branco, é uma invenção do século XX e não existia antes do final de Meiji — ou seja, antes do século XX —, a grande empresa no Ocidente não foi muito diferente. Aquele que trabalhasse como assalariado para uma grande empresa na Alemanha, na Grã-Bretanha, nos Estados Unidos, na Suíça e assim por diante, tinha realmente emprego para a vida toda. E todo funcionário de uma empresa dessas considerava-se "um homem de empresa" e se identificava com ela. Ele — e evidentemente naquela época todos eram homens — era um "homem da Siemens" na Alemanha, ou da "General Electric" nos Estados Unidos. A maioria das grandes empresas em todo o Ocidente, assim como as empresas japonesas, contratava apenas funcionários para posições de base e então esperava que eles trabalhassem lá até morrer ou se aposentar. De fato os alemães, com sua paixão por codificar tudo, até criaram uma categoria legal para tais empregados. Eles eram "funcionários públicos privados" (Privatbeamte). Socialmente, eles eram classificados abaixo dos funcionários públicos. Mas, oficialmente tinham a mesma estabilidade no emprego, e emprego para a vida toda — com a suposição implícita de que se comprometeriam com seu empregador durante toda a vida e toda a sua carreira profissional. A empresa japonesa, da forma como se apresentava na década de 1950 ou no início da década de 1960, foi a expressão mais visível e mais altamente estruturada da grande empresa, desenvolvida no final do século XIX e tendo atingido sua plena maturidade na primeira parte do século XX.

Como será o empreendimento por volta de 2020 ou 2025, ninguém pode prever. Mas todos sabem que será diferente, e a principal razão é a demografia.

A empresa do início do século XIX — e mesmo em meados do século XX — alcançava o sucesso mantendo os custos baixos. Administrar uma empresa significava ser capaz de produzir as mesmas mercadorias que todos produziam, mas a um custo menor. No século XX, isso mudou para o que agora chamamos de "estratégia". Posso afirmar ter sido o primeiro a apontar isso em um livro de 1964, Managing for results. Mas, na época já estava ocorrendo uma mudança em outro fator básico: o conhecimento. Eu já tinha percebido isso em 1959 — e o primeiro resultado dessa percepção foi meu livro The effective executive (1966). Isto explica por que os primeiros excertos de meu trabalho neste volume sobre o indivíduo sejam dessa obra de 1966. Foi nesse livro que a mudança para o trabalhador de conhecimento foi prenunciada e a implicação disso para o indivíduo e para a empresa foi analisada pela primeira vez.

Repetindo, o trabalhador de conhecimento difere de qualquer trabalhador anterior, em dois aspectos principais. Primeiro, ele tem a posse dos meios de produção e os leva consigo. Segundo, ele (e, cada vez mais, ela) provavelmente viva mais do que qualquer organização empregadora. Acrescente-se a isso o fato de que o conhecimento é um recurso muito diferente de qualquer outro anterior. Só será efetivo se for altamente especializado. O que torna um neurocirurgião eficaz é o fato de ele ser especialista em neurocirurgia. No entanto, pela mesma razão, ele provavelmente não teria condições de operar um joelho. E certamente se sentiria impotente, se se visse diante de uma doença tropical provocada pela presença de um parasita no sangue.

Isso acontece com todo o trabalho intelectual. Os "generalistas" — e isto foi o que a tradicional empresa, inclusive também as empresas japonesas, tentaram desenvolver — são de uma capacidade limitada em uma economia de conhecimento. De fato, eles só serão produtivos se se tornarem especialistas na administração do conhecimento e de trabalhadores intelectuais. Isso, no entanto, também significa que os trabalhadores de conhecimento, não importa o quanto falem de "fidelidade", considerarão cada vez mais, e por necessidade, sua área de conhecimento, ou seja, sua especialização, e não a organização empregadora, como o fator que os identifica e os caracteriza. A comunidade deles será cada vez mais de pessoas que compartilham os mesmos conhecimentos altamente especializados, não importando onde eles trabalhem ou para quem trabalhem.

Nos Estados Unidos, no final das décadas de 1950 ou de 1960, quando se encontrava um indivíduo em uma festa e se perguntava o que ele fazia, ele respondia: "Trabalho para a General Electric", ou para o " Citibank" — ou para alguma outra organização empregadora. Em outras palavras, tinha-se exatamente o tipo de resposta que ainda se espera obter no Japão. E a mesma resposta era dada na Alemanha, na Grã-Bretanha, na França e em qualquer outro país desenvolvido. Hoje, nos Estados Unidos, quando se pergunta a alguém em uma festa: "O que você faz?" a resposta provavelmente é "Sou metalúrgico", ou " Sou especialista em tributação", ou "Sou designer de software". Em outras palavras, pelo menos nos Estados Unidos, os trabalhadores de conhecimento não se identificam mais com o empregador. Eles se identificam com uma área de conhecimento. Cada vez mais, o mesmo acontece no Japão, certamente entre as pessoas mais jovens.

Pressuponho que seja bem mais provável que isso mude a organização do futuro, e principalmente a empresa, do que a tecnologia, a informação ou o e-commerce.

Como já disse, percebi que essa mudança estava prestes a acontecer no final da década de 1950, o que então resultou em meu livro The effective executive — de todos os meus livros sobre administração provavelmente o mais popular e o mais lido. Desde então, tenho procurado refletir sobre o significado dessa colossal mudança, e principalmente sobre o significado dela para os indivíduos. Pois são eles que não terão apenas de converter essa mudança em oportunidade para si próprios, mas também para suas carreiras, para sua realização, para sua identificação e satisfação. E ainda o trabalhador de conhecimento que, em grande medida, irá determinar o perfil da organização do futuro, e que tipo de organização terá sucesso.

Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de uma agência pública, ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Essa será cada vez mais a única forma de ganhar vantagem competitiva. Dos recursos tradicionais do economista, a terra, o trabalho e o capital, ninguém mais tira verdadeiramente uma vantagem competitiva. Sem dúvida, a incapacidade de usar esses recursos tão bem quanto qualquer outra pessoa é uma enorme desvantagem competitiva. Mas, toda empresa tem acesso às mesmas matérias-primas, ao mesmo preço. Tem-se acesso ao dinheiro no mundo todo. E o trabalho braçal, esse tradicional terceiro recurso, tornou-se um fator relativamente sem importância na maioria das empresas. Mesmo nas tradicionais indústrias manufatureiras norte-americanas, os custos com mão-de-obra não passam de 12 a 13% dos custos totais, de modo que mesmo uma vantagem muito substancial nos custos de mão-de-obra (digamos uma vantagem de cinco por cento) resulta em vantagem competitiva desprezível, exceto em um número muito pequeno e cada vez menor de indústrias de mão-de-obra intensiva (por exemplo, agasalhos de tricô). A única vantagem competitiva significativa é a produtividade do trabalhador de conhecimento. E essa está em grande parte nas mãos desse trabalhador, e não nas mãos da administração. Portanto, os trabalhadores de conhecimento cada vez mais determinarão o formato das organizações empregadoras bem-sucedidas.

Disso decorrem basicamente as implicações que constituem o assunto deste livro. Este contém aqueles trechos e excertos de meu trabalho que, na opinião especializada do Editor, representam a maior contribuição para tornar o indivíduo — e a organização empregadora — conscientes da natureza do trabalho intelectual e do trabalhador de conhecimento; das oportunidades oferecidas pelo conhecimento e pêlos trabalhadores de conhecimento como um recurso-chave; consciente das exigências que a mudança para o conhecimento e para os trabalhadores de conhecimento como um recurso básico impõe, tanto ao indivíduo quanto à organização empregadora.

Essas são exigências muito novas. Mas, não são exatamente difíceis. Satisfazê-las, no entanto, será cada vez mais a chave para o sucesso e para a sobrevivência, para o indivíduo e para o empreendimento. As próximas décadas — quando muito — determinarão o que acontecerá na economia do conhecimento e quem terá sucesso como trabalhador de conhecimento. Permitir que seus leitores fiquem entre os bem-sucedidos, tanto como executivos em suas empresas quanto na administração de sua própria vida, é o objetivo deste livro.

Pensamentos antigos que ainda valem muito

1. Nunca pense e diga “eu”. Pense e diga “nós”. Líderes de verdade sabem que eles têm autoridade apenas porque têm o apoio da organização. Eles entendem que as necessidades e oportunidades de uma empresa vêm antes de suas próprias necessidades. 

2. Atrair e reter talentos tornaram-se dois dos desafios centrais da administração. Trabalhadores bem informados têm várias opções e deveriam ser tratados e administrados como voluntários. Eles estão interessados em crescimento profissional e responsabilidade pessoal.

3.  O foco deve estar nas oportunidades em vez dos problemas. A resolução de problemas previne danos, mas explorar oportunidades produz resultados. A menos que haja uma crise de fato, os problemas não deveriam ser discutidos nas reuniões gerenciais até que todas oportunidades tenham sido analisadas. As mudanças têm de ser exploradas como oportunidades e não vistas como ameaça.

4.  Toda decisão é arriscada. Consiste no comprometimento dos recursos atuais com um futuro incerto e desconhecido. Os riscos podem ser diminuídos se você souber quando uma decisão é necessária, como definir um problema e atacá-lo. Também é necessário ter em mente que será preciso assumir compromissos. Não se deve tomar decisão até conseguir uma forma de pô-la em prática.

5.  Os seres humanos tendem a ser refratários aos estímulos. Mas as organizações não existem para satisfazer a si próprias. Existem para atender às necessidades dos clientes. Os líderes têm o dever de manter o foco no mundo exterior, de forma que , continuamente, seja renovado o que cada funcionário está fazendo dentro da empresa.

 

        

Sumário 

Nota: Há edição de volumes separados para cada livro e outro que reúne todos em um único

 

Livro I – O homem

Parte 1 — A grande mudança na sociedade

1 - Do capitalismo à sociedade baseada no conhecimento

2 - O trabalhador de conhecimento como o maior ativo

Parte 2 — A produtividade do trabalhador de conhecimento

3 - A produtividade do trabalho intelectual

4 - A eficácia a ser aprendida

5 - Foco na contribuição

Parte 3 — Administre a si mesmo

6 - Sete experiências de Peter Drucker

7 - Conheça suas forças e valores

8 - Conheça o seu tempo disponível

9 – Concentração

Parte 4 - Alguns fatores básicos para profissionais

10 - Decisões eficazes

11 - Comunicações efetivas

12 - Informação e organização

13 - A liderança como trabalho

14 - Tornando a força produtiva

15 - Princípios da inovação

Parte 5 — Crescimento pessoal

16 - A segunda metade de sua vida

17 - A pessoa instruída

18 — Crescer como profissional e como pessoa

Apêndice - Além da revolução da informação 

 

Livro II – A administração

Parte 1 - Que é administração?

1 - O aparecimento da administração

2 - A administração como função social e arte liberal

Parte 2 — Tarefas da administração  

3 - As dimensões da administração        

4 - A finalidade e os objetivos de uma empresa

5 - A teoria da empresa     

6 - O que as entidades sem fins lucrativos estão ensinando às empresas

Parte 3 — Responsabilidades da administração

7 — O governo das corporações

8 - Impactos e problemas sociais

Parte 4 — Fundamentos da administração

9 - Os novos paradigmas da administração

10 - A informação de que um executivo necessita hoje em dia

11 - Administração por objetivos e autocontrole

12 - Como escolher o pessoal

13 - A administração da empresa familiar

Parte 5 — Administração empreendedora

14 - Construindo o futuro hoje

15 - A empresa empreendedora

16 — O novo empreendimento de risco

17 — Estratégias empreendedoras

Apêndice - Inovar ou morrer 

Livro III – A sociedade

Parte 1 - Sociedade           

1 - O que é uma sociedade funcional?    

2 - O fim do homem econômico e a busca de uma sociedade não-econômica      

3 - Um século de transformações sociais           

4 - Rumo a uma teoria sobre organizações na sociedade pluralista

5 - O início de uma sociedade empresarial        

6 - A cidadania por intermédio do setor social

Parte 2 - Economia          

7 - O fim da continuidade   

8 - A mudança na economia mundial

Parte 3 - Política    

9 - O destino do liberalismo          

10 - Uma abordagem conservadora        

11 - Os divisores

12 - O fim da integração de "blocos de interesse"

13 - Do Estado-nação ao Mega-estado

14 - A política em uma sociedade de idosos

Parte 4 — Conhecimento e educação

15 - A política do conhecimento

16 - A escola responsável

17 - Da análise à percepção

Apêndice - Além da sociedade

Bibliografia de Peter Drucker

 

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