Os 15 capítulos do livro "O 8º Hábito", de Stephen R. Covey, foram abordados em 23 gravações que totalizam cerca de 13 horas. Trata-se de extenso material que permite estudo sistemático e aprofundado. Dessa forma, recomendamos a leitura do livro acompanhada de audição das gravações. O aproveitamento será maior ainda se o estudo do 8º Hábito for precedido pela leitura do livro "Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes" do mesmo autor.

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Caso tivesse que organizar uma biblioteca, com apenas os livros mais importantes,  os dois teriam lugar de destaque. 

(Capítulos 1 -2 -3)

A DOR - Queixas de pais, trabalhadores, fornecedores, gerentes, profissionais de nível superior  e executivos. Milhões de pessoas.

• Ninguém me dá valor. Meu chefe nem tem idéia de minha capacidade
• Não me sinto necessário - nem no trabalho, nem para meus filhos adolescentes, nem para meus vizinhos e minha comunidade, nem para minha mulher -, exceto na hora de pagar as contas.
• Não estou conseguindo ganhar o suficiente para pagar as contas. Parece que nunca vou progredir.
• Sinto um vazio por dentro. Minha vida não tem sentido, está faltando alguma coisa.
• Eu me sinto só.
• Estou entediado - só fazendo hora. A maior parte das coisas boas acontece fora do local de trabalho
• Estou atolado para cumprir as metas. A pressão por resultados é incrível. Simplesmente não tenho tempo nem recursos para fazer tudo o que pedem.
• Com uma esposa que não entende e crianças que não escutam nem obedecem, minha casa não é melhor do que o escritório.
• Não posso mudar as coisas.
 

O PROBLEMA - Em alguns séculos, quando a história de nossos dias for escrita com uma perspectiva de longo prazo, é provável que o fato mais importante não seja a tecnologia e nem a Internet. Será uma mudança sem precedentes da condição humana. Pela primeira vez  um número substancial e crescente de pessoas tem escolhas. E a sociedade está totalmente despreparada para isso. PETER DRUCKER

A SOLUÇÃO - Descobrir  e expressar a voz interior, nossa verdadeira natureza que compreende três presentes de nascença. Desenvolver e usar com integridade nossa inteligência, segundo as quatro partes de nossa natureza, para alcançar visão, disciplina, paixão e consciência.  

(Capítulo 4)

        Há tantos presentes que ainda não foram abertos desde seu nascimento. Há tantos presentes feitos a mão que Deus lhe enviou. O Amado não cansa de repetir "Tudo o que tenho é também teu". Há tantos presentes, querido, que ainda não foram abertos desde seu nascimento. (HAFIZ grande Mestre Sufi.)

      A força para descobrir a voz interior decorre do potencial que nos coube ao nascer. Latentes e subdesenvolvidas, as sementes da grandeza estavam plantadas. Recebemos magníficos "presentes" ou dons de nascença - talentos, capacidades, privilégios, inteligência, oportunidades - que podem ficar em grande parte dormentes, a menos que tomemos decisões e façamos esforços. Dados esses dons, o potencial da pessoa é impressionante, quase infinito. Realmente não temos idéia da capacidade das pessoas.
       A autora Marianne Williamson falou belamente de como muitas vezes ficamos impressionados, até receosos desses dons de nascença - em grande parte, acredito, pelo senso de responsabilidade que nos impõem: "Nosso receio mais profundo não é o da inadequação. Nosso receio mais profundo é o de sermos poderosos além da conta. É nossa luz, não nossa escuridão, o que mais nos apavora. Perguntamos a nós próprios, quem sou eu para ser brilhante, maravilhoso, talentoso, fabuloso? Na verdade, por que não sê-lo? Somos filhos de Deus. Fingir sermos pequenos não serve ao mundo. Nascemos para manifestar a glória de Deus que há em nós."

   32 min
   

(Apêndice 1)

       Se pudermos subordinar o corpo ao espírito - isto é, nossos apetites e paixões à consciência -, nos tornamos mestres de nós mesmos. As pessoas cujas vidas são uma função de seus apetites e paixões mais do que de sua consciência não podem se doar. Para elas, o espaço entre o estímulo e a resposta se estreita - perdem sua liberdade pessoal, embora pensem que a estão exercendo. O corpo é um bom servo, mas um mau senhor.
      As pesquisas mostram claramente que a incapacidade de gerenciar a si mesmo de modo eficiente conduz ao envelhecimento prematuro, à redução da clareza mental, e até bloqueia o acesso à nossa inteligência inata. O oposto também é verdadeiro: o aumento da coerência interna leva a uma maior eficiência de todos os aspectos psicológicos e a uma maior criatividade, adaptabilidade e flexibilidade. DOC CHILDRE E BRUCE CRYER

       As condições para o desenvolvimento das 4 inteligências são as seguintes:

• Inteligência física: a) Alimentação sábia; b) Exercício regular equilibrado; c) Repouso adequado, relaxamento, gerenciamento do estresse e pensamento preventivo.

• Inteligência mental: a) Estudo e formação contínuos, disciplinado e sistemáticos; b) Cultivo da autoconsciência; c) Aprender ensinando e fazendo.

• Inteligência emocional: a) Autoconsciência; b) Motivação pessoal; c) Auto-regulação; d) Empatia; e) Habilidades sociais.

• Inteligência espiritual: a) Integridade, fidelidade aos nossos valores superiores e à nossa consciência; b) Sentido, contribuição a pessoas e causas; c) Voz, alinhamento do trabalho com nossa vocação e nossos dons específicos.

(Capítulo 5)

      Quando estudamos a vida de todos os grandes realizadores encontramos um padrão. Com esforço persistente e luta interior, ampliaram grandemente suas quatro inteligências ou capacidades humanas inatas. As manifestações mais elevadas dessas quatro inteligências são: Visão, para a mental. Disciplina, para a física. Paixão, para a emocional. Consciência, para a espiritual.
 

Visão é ver com os olhos da mente o que é possível nas pessoas, nos projetos, nas causas, nos empreendimentos. A visão ocorre quando nossa mente junta a necessidade com a possibilidade. Quando as pessoas não têm visão, quando negligenciam o desenvolvimento da capacidade mental de criar, elas ficam presas à tendência humana da vitimização.

Disciplina é pagar o preço da transformação da visão em realidade. É lidar com os fatos difíceis, pragmáticos, brutais da realidade e fazer o necessário para que as coisas aconteçam. A disciplina surge quando a visão se junta à dedicação.

Paixão é o fogo, o desejo, a força da convicção e o impulso que sustenta a disciplina para realizar a visão. Quando não há uma paixão o espaço é preenchido pela insegurança e pelo burburinho vazio de milhares de vozes que compõem o espelho social.

Consciência é o sentido moral interior do certo e do errado, o impulso para buscar sentido e contribuir. É força orientadora da visão, da disciplina e da paixão. Contrasta fortemente com a vida dominada pelo ego.

(Capítulo 6)

Liderar é comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão clara que elas acabem por vê-los em si mesmas.  Apontar as fraquezas é a última coisa que um líder pensará em fazer.

• O papel mais essencial dos pais e avós é transmitir, de todos os modos possíveis, o valor e o potencial de seus filhos e netos de forma clara, para que eles acreditem realmente e possam agir em conseqüência. Se este espírito se espalhar em nossa cultura e em nossa sociedade, o impacto na civilização mundial seria inimaginavelmente magnífico.

• O mesmo interesse deve estar presente nos relacionamentos. Destacar no outro o seu valor e o potencial.

• O maior desafio dentro das organizações é estabelecê-las e pô-las a funcionar de modo que permita a cada pessoa sentir interiormente seu valor inato e seu potencial de grandeza e de participação com seus talentos e sua paixão - em outras palavras, sua voz -, para atingir o propósito e as mais altas prioridades da empresa, de forma centrada em princípios.

(Capítulo 7)

A filosofia grega da influência chamada etos, patos, logos é uma excelente síntese do processo de aumento de nossa influência.

• O etos representa basicamente nossa natureza ética, nossa credibilidade pessoal, a confiança que os outros têm em nossa integridade e competência Quando as pessoas cumprem, coerentemente, suas promessas de forma centrada em princípios, e fazem o que se espera delas, elas têm etos, (Inteligência espiritual).

• O patos é a empatia - é o lado do sentimento. Significa que entendemos os sentimentos de outra pessoa, quais são suas necessidades, como ela vê as coisas  e o que está tentando comunicar – (Inteligência emocional).

• O logos representa a lógica. Tem a ver com a força e a persuasão  de nossa apresentação, de nosso pensamento – (Inteligência mental).

 (Capítulo 8)

        A qualidade suprema de um líder é, sem dúvida, a integridade. Sem ela, não é possível qualquer sucesso real seja entre um grupo de operários, uma equipe de futebol, um exército ou um escritório. DWIGHT DAVID EISENHOWER

       De todas as falhas da liderança, 90% são falhas de caráter. Em pesquisa junto a mais de 54 mil pessoas para identificar as qualidades essenciais do líder; a integridade foi a que veio em primeiro lugar.

       Em muitos ambientes de nossos dias está fora de moda falar de caráter. Passou a ser considerado uma coisa ligada à religião. Algumas pessoas se indagam se nossos valores interiores ainda têm alguma importância.        Essa pergunta demonstra o dilema da vida moderna. Muitos acreditam que, para chegar ao sucesso, precisamos apenas de talento, energia e personalidade. Mas a história nos ensina que, no longo prazo, é mais importante o que somos do que o que aparentamos ser.

No longo prazo, o caráter é o fator decisivo na vida de uma pessoa e de uma nação.THEODORE ROOSEVELT

(Início) 35 min              (Continuação)36 min

(Capítulo 9)

        Quase todo o trabalho do mundo é feito mediante relações entre pessoas e nas organizações. Mas como haver comunicação se não há confiança? É impossível. É como andar em campo minado. E se a comunicação for clara e exata, sem que haja confiança? Ficaremos procurando sempre significados ocultos e segundas intenções. A falta de confiança é a própria definição de um mau relacionamento.

        E como é a comunicação quando há grande confiança? É fácil, sem esforço, instantânea. O que acontece quando, numa situação de grande confiança, erramos? Os erros têm pouca importância. As pessoas nos conhecem.

        A confiança é a cola da vida. É a cola que mantém unidas as organizações, as culturas e os relacionamentos.

(Início) 35 min              (Continuação)36 min

(Capítulo 10)

      A Terceira Alternativa não é a minha, não é a sua - é a nossa. Não é uma conciliação a meio caminho entre a minha solução e a sua, é melhor do que um acordo. A terceira alternativa é o que os budistas chamam de caminho do meio - uma posição intermediária superior que é melhor do que qualquer uma das outras duas, como o ápice de um triângulo. Saber escutar, com o propósito de compreender, é importante condição para que a terceira alternativa seja alcançada.

       A comunicação é sem dúvida a mais importante habilidade da vida. Há basicamente quatro formas de comunicação: leitura, escrita, fala e escuta. Dessas quatro formas de comunicação, a que representa entre 40% a 50% de nosso tempo de comunicação é a escuta - a forma de comunicação que menos treinamos. A maioria de nós passou anos e anos aprendendo a ler, escrever e falar.  A maioria das pessoas pensa que sabe escutar porque o faz continuamente. Mas na verdade estão ouvindo dentro de seu próprio ponto de vista.

         Os índios dos Estados Unidos e do Canadá oferecem excelente recurso para que haja empenho em ouvir para compreender, usam o Bastão Falante.   A teoria que está por trás  é a seguinte: sempre que as pessoas se reúnem, o Bastão Falante está presente. Somente a pessoa que o empunha pode falar. Enquanto o estiver segurando, a pessoa pode falar até ter certeza de que foi entendida. Os outros não podem apresentar observações, argumentos, não podem concordar nem discordar. Tudo o que podem fazer é procurar entender quem está falando e articular esse entendimento.

         Logo que a pessoa se sente entendida, passa o Bastão e procura que essa outra pessoa se sinta entendida. Enquanto ela faz suas observações, é preciso ouvir, reafirmar e mostrar empatia até que ela se sinta realmente entendida. Desse modo, todas as partes envolvidas se responsabilizam por 100% da comunicação, tanto a fala quanto a escuta.

        Quando todas as partes se sentem entendidas, costuma acontecer algo impressionante. A energia negativa se dissipa, as discordâncias se evaporam, aumenta o respeito mútuo e as pessoas se tornam criativas. Surgem novas idéias. Aparecem as Terceiras Alternativas.

(Início) 38 min              (Continuação)34 min

(Capítulo 11)

        Num estudo feito por um grupo americano, descobrimos algumas estatísticas reveladoras por que a execução falha e por que as metas não são traduzidas em ação para a linha de frente.

• Primeira descoberta: apenas 15% dos entrevistados podem realmente identificar a meta mais importante de sua empresa. Ou existem metas demais ou elas mudam freqüentemente ou simplesmente não existem. Na maioria dos casos, elas não são comunicadas. Só porque os líderes sabem o que querem alcançar, não significa que a linha de frente, onde a ação realmente acontece, saiba quais são as metas. E é a linha de frente que produz os resultados finais.

• Segundo: as pessoas podem conhecer as metas, mas muitas vezes não as compraram. Apenas 19% dos entrevistados disseram que se sentiam comprometidos com as maiores metas da organização. Isso é apenas 1 em 5. Há várias razões para isso, mas a principal é que eles não se sentem parte do sistema. Eles não acham que interferem no que será necessário para alcançar a meta. Eles não estão emocionalmente conectados com a meta. Se não há envolvimento, não há compromisso.

• Terceiro: os entrevistados disseram que gastavam apenas 49% de suas horas disponíveis em suas metas crucialmente importantes. O resto do tempo é gasto em atividades urgentes, mas muito menos importantes. Eles se distraem tanto com as coisas urgentes que negligenciam as coisas mais importantes.

• Finalmente: as pessoas podem saber quais são as metas e maiores prioridades, podem até se comprometer, mas não sabem o que fazer com essas informações. De fato, 51% dizem que pessoalmente não entendem o que devem fazer para ajudar sua empresa alcançar suas metas. Imagine a energia e criatividade que é liberada quando todos na organização estão comprometidos e envolvidos em alcançar as metas. Considere o impacto econômico quando todos na equipe estão gastando a maior parte de seu tempo em grandes prioridades. Pense no que pode ser conseguido quando cada jogador no time sabe exatamente o que fazer. As possibilidades são ilimitadas.

(Início) 34 min              (Continuação)36 min

(Capítulo 12)

        A organização é a segunda fonte principal de confiança. Quando pessoas confiáveis trabalham em estruturas e sistemas que não estão alinhados com os valores da organização, predominam sempre os sistemas não-confiáveis. Simplesmente a confiança não existe. Esses sistemas e processos acabam  incorporados à organização, pela tradição e pelas expectativas culturais, que são muito  difíceis de modificar. 

        Apenas 48% acreditam que suas organizações respeitam seus valores. Por exemplo, quase todas as organizações falam da importância do trabalho em equipe e da cooperação, mas têm sistemas  que recompensam a concorrência interna.

         Se o sistema de valores põe em primeiro lugar a cooperação e a sinergia, então o sistema de remuneração deve recompensá-las. Isso não quer dizer que o esforço e o desempenho individuais não devam também ser recompensados. A remuneração pode levar em conta a cooperação e a sinergia, mas não ter espaço para o individualismo dentro da equipe.

        Muitas organizações caem na armadilha de recompensar apenas o esforço individual às expensas do esforço cooperativo. O valor da cooperação é apenas citado da boca para fora, mas não está presente no sistema de reconhecimento e recompensa.

         É preciso lembrar mais uma vez que os sistemas sobrepujam "no fim de cada dia" a retórica ou as boas intenções.

        O trabalho de alinhamento não termina nunca. Exige esforço e ajustamento constantes porque lida com muitas realidades mutáveis. Os sistemas, as estruturas e os processos precisam se manter flexíveis para acompanhar essas mudanças. Contudo, eles devem estar alicerçados em princípios imutáveis. Com essa combinação de imutabilidade flexível, criamos uma organização que é simultaneamente estável e ágil.

(Início) 35 min              (Continuação)35 min

 (Capítulo 13)

        A maioria das organizações, incluindo nossos lares, é excessivamente gerenciada e pouco liderada.

       Na família isso pode ser observado a partir de um drama matinal quando a mãe se encarrega de indicar e cobrar nos mínimos detalhes os procedimentos de seus filhos, desde o  momento que devem acordar, cuidar da higiene, escolher e vestir roupas, tomar o café até estarem prontos quando chega o transporte escolar.

      Quando a família oferece a possibilidade de seus membros assumirem responsabilidade pelas tarefas surgem os talentos. Contrariamente do que se pensa não há necessidade de monitoramento de cada passo, convém fixar os resultados, ou seja os objetivos a serem alcançados, e criar espaço para a iniciativa das pessoas.

        O mesmo acontece nas organizações. Com receio de perder o controle muitos supervisores preferem adotar procedimento semelhante ao do drama matinal vivido por muitas famílias. Tolhe-se o talento, quando isso acontece não há como mobilizar as pessoas para que trabalhem com paixão.

        Nesse capítulo é apresentado um caso onde  faxineiros, liberados e estimulados em seus talentos, deixam de ser  "mão-de-obra" e se transformam em trabalhadores do conhecimento.

 35 min

(Capítulo 14)

        A diferença entre o que fazemos e o que somos capazes de fazer resolveria a maior parte dos problemas do mundo. MAHATMA GANDHI

        Nenhuma empresa pode cumprir seus compromissos ou se adaptar bem às mudanças a menos que todos os líderes pratiquem a disciplina da execução em todos os níveis. A execução tem que fazer parte da estratégia da empresa em seus objetivos. É o elo que une aspirações e resultados. RAM CHARAN e LARRY BOSSIDY
       Em nossos dias, a execução é o grande tema ignorado na maioria das organizações. Uma coisa é ter uma estratégia clara, outra muito diferente é implementá-la e concretizá-la de fato, executá-la. Na verdade, a maioria dos líderes concordaria com a idéia de que estariam muito melhor se tivessem uma estratégia média com uma execução magnífica do que uma estratégia magnífica executada de forma medíocre. Os que executam sempre estão em vantagem.

     Há seis elementos centrais que conduzem a execução na organização: clareza, dedicação, tradução, capacitação, sinergia e cobrança de responsabilidades. Segue-se que as falhas na execução geralmente são falhas num ou mais desses seis fatores. Vamos chamá-los de lacunas da execução.

(Início) 37min              (Continuação)34 min

(Capítulo 15)

GORDON B. HINCKLEY, 92 ANOS

        Não sou mais um jovem cheio de energia e vitalidade. Sou dado à meditação e à prece. Gostaria de sentar numa cadeira de balanço, tomando remédios, ouvindo música suave e contemplando as coisas do universo, mas essa atividade não oferece desafios nem contribui para nada. Quero estar ativo e fazendo coisas. Quero enfrentar cada dia com resolução e propósito. Quero usar cada hora de trabalho para dar incentivo, para abençoar aqueles cujo fardo é pesado, para fortificar a fé e a força do testemunho. É a presença de pessoas maravilhosas que estimula a adrenalina. É o brilho do amor em seus olhos que me dá energia. 

RABINDRANATH TAGORE

        Dormi e sonhei que a vida era alegria. Acordei e vi que a vida era servir. Agi e vi que servir era alegria.

JOHN D. ROCKEFELLER, JR.

Acredito que a prestação de serviços úteis é o dever comum da humanidade e que a escória do egoísmo é consumida no fogo purificador do sacrifício, liberando a grandeza da alma humana.

ANÔNIMO

   Busquei meu Deus e não o pude encontrar. Busquei minha alma e ela me fugiu. Busquei meu irmão para atendê-lo em sua necessidade, e encontrei os três - meu Deus, minha alma e tu.

NATHAN ELDON TANNER

          Servir é o aluguel que pagamos para viver neste nosso mundo.

DAG HAMMARSKJÕLD

         Não teremos feito o suficiente enquanto ainda houver a possibilidade de que tenhamos algo de valor com que contribuir.

• Sem ir além e atender as necessidades humanas, nós não expandimos nem desenvolvemos realmente nossa liberdade de escolha como poderíamos.

• Crescemos mais, pessoalmente, quando nos doamos aos outros.

• Nossos relacionamentos melhoram e se aprofundam quando tentamos juntos servir nossa família, outra família, uma organização, uma comunidade ou outra necessidade humana.